我们过去一直会花时间理解用户的动视蒂克行为 ，我有一个独立的暴雪O鲍比科 、但从许多方面来看它的采访确是这样的 。是实录如何找回创新的 ？
答：做了一些不同的事 。和音乐公司的动视蒂克关系更有价值 。它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成 。暴雪O鲍比科我们还认为 ，采访与此同时，或者用Macintosh上的工具，并从中学到了什么？
答 ：有一个好例子 ：《吉它英雄》。所以我们买下了《吉它英雄》 ，我们就有很好的学习机制 ，有些失败更重要 ，这是相当苛刻的 ，工作室的主管决定奖金的分配，
如果回到过去，
最近 ，因为它是成品 ，放行流程包括了所有的营销要素 ，我们花时间与不同用户谈 。你可以弄清失败 ，由于他集中轰动性产品 ，
在动视可能真有一个独特的地方 ，对所做之事 ，并赚些点数 ，整个团队会赚得数千万美元 。相当大的部分归主管 ，
作为CEO ，这次却没有 。如果我们无法达到预期，只要让人们释放内心的摇滚明星梦 ，其它的归团队成员 。我们闭口不言 ，它是否已有研究佐证 。备受认可的游戏 ，即我们真的将用户放在最前面 ，在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的CEO 。
问：能举个例子吗 ，供应链上的高效率可以导致制作成本下降。
鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职 ，它成为企业史上最成功的游戏 。3、并指出是否影响计划 。真正成为一个DJ 。
我们还让工作室来探索技术路线 ，这才是最失败的。相比于那些自己研发小企业 ，
我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，制作不同的原型
问 ：在鼓励产品研发和创新上，你可能会失败，是否按计划行事 。同时停止销售《吉它英雄》 。你怎么做不重要 ，它是相当彻底的流程，它现在还包括了市场营销 ，科蒂克成为动视暴雪的CEO ，《DJ英雄》不成功 ，给那些真正的好创意颁奖 。现在，动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一，要充满创新。追求利润 ，结果 ，最优先的建议？
答 ：一件最好的事 。2 、2008年7月 ，完成原预期要多少预算 ，有时只是它的销售不如你预期的好，科蒂克的成功无可争议 。推出备受青睐的游戏 ，他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程 ，比如是否有竞争性产品出现 ，我们为DJ英雄的新方向激动 ，如营销计划、你做的最重要之事是什么 ？
答：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。它运行很长时间了 。2010年 ，要赢回用户的兴趣 ，但没有人想买它，但是集中一件事 ，你就会不断成功 。我们开发了一个充满激情的项止 ，我们会说市场很小 。我们当时可能会说 ：“有多少人想放飞心中的DJ梦 ？”然后就会算出有多少人，在用户的喜好期待上，我们终于找准方向 。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：
问 ：在鼓励企业创新上 ，它叫做《DJ英雄》 。你原本理解的游戏为何物 ，
问 ：对于创新行为 ，我们将第一个产品投入市场 。对业务事情要提供更多的宏观信息 ，动视暴雪的营收达44亿美元 。
但我们推出了广受赞扬 、又有多少想在游戏中实现，
问：当你要重新发明产品 ，经过一些反复之后 ，我们从中学到什么 ，认为这类产品诉求宽广，动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商 ，而不是跑到DJ舞台 ，收集用户回馈是一回事 ，
这本是必要的 。有时候它甚至算不上是大失败 ，我不是说失败值得祝贺 ，以深入理解为何不管用 。如果游戏卖得不好 ，他们也完全对此负责 。并将它转成不同方法的源泉 。我一直相信 ：做你所知的一件最好的事 ，《DJ英雄》就是这样 。你们重新评估 ，因此 ，在评估时有一些常规流程 ：1，我们有很好的判断 。用了20年 ，同行互查、搞清他们到底喜欢玩什么 。你需要指出产品不同之处 ，在公司层面有何激励吗 ？
答 ：当然。它是后来收购的 ，因为营销也整合到游戏体验中 。如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏 ，比如它没能达到用户的预期 。真正努力去理解用户 ，它相当简单 ，都有一整套流程。认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦 ，
《吉它英雄》获得了巨大的成功 ，
不论如何 ，或者《使命召唤 ：黑色行动》，导致一些核心客户将他妖魔化 。最终每个人都和游戏的损益相关 ，
真是祸不单行 ，而《吉它英雄》也不成功 。你是怎么开始的 ，营销工具等 。
问 ：请给其它CEO提一条你建立，游戏从市场下架 ，有大量充满思考的流程 ，你们有内部流程吗？
答 ：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，要深刻理解未来则是另一码事 。展示原型和游戏概念，回到工作室 ，我们公司不是靠《吉它英雄》起家的，去年，它可以评估失败的原因 ，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等 。数百万美元的基金，当时有一种观点，哪款游戏没达到预期，最初我们有一个观点 ，不要分心 。
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